10月30日晚，拉夏贝尔公告刊发了其截至今年9月的三季报：实现营业收入62亿元，同比微跌0.5%。期内录得归属于上市公司股东的净利润为2.39亿元，较上年同期跌幅29.58%。

　　从今年一季度开始，公司营业收入和净利润分别录9.88%及33.68%的增幅。到了6月底的中期业绩，拉夏贝尔则是在去年全年业绩后再现增收不增利景况。

　　根据半年报数据，公司净利润和扣非后净利润分别为2.36亿和1.85亿同比分别下降16.3%、24.29%。自2016年以来依旧是增收不增利的局面，而今年上半年净利润大幅度下滑，公司解释为由于第二季度销售下降导致库存增加以及部分新品牌处于培育阶段、货品运营资金支出同比增加导致。此外今年公司收购的法国品牌NAFNAF SAS业绩低迷细化，也是拉低整体利润的原因之一。

　　三季度拉血贝尔公司依旧表示，这主要由于销售收入下降以及部分新品牌培育阶段运营资金支出的增加所致。加上期内公司销售毛利继续下降，这些因素综合之下便导致了拉夏贝尔今年首三季的净利润显著下滑。

　　其实从2017年中报开始，拉夏贝尔的麻烦就已开始体现，如果非要从根上摸一下问题，那就得从企业的特别文化上讲起，这个和创始人邢加兴的创业经历息息相关。

　　从公开资料来看，邢加兴1972年出生于福建。据媒体报道，在邢加兴21岁的一天，母亲让他去城里买些树苗回来种上，他揣着买树苗的几百块钱，走到城里，看到一个服装印压培训班就报了名，打算学点技术。回到家，他告诉母亲学费已交不去就浪费了，于是就这么学了服装技术，这也是邢加兴进入这一行业的起源，今天我们似乎看起来，颇有点误打误撞的意味，但后面的事实证明，邢加兴这一步也许走对了。

　　在那个培训班结业后，邢加兴去了一家台资服装厂，几个月后，他觉得自己干的不过都是些最初级的活，根本学不到什么核心技术，他又跑到北京服装学院学了半年服装设计。学成后，邢加兴回到原公司做起了销售。那家公司的台湾老板希望他能到武汉开分公司，当时，在外地开分公司手续相当繁杂，于是放弃了这份工作，跟随朋友去上海创业做服装代理。

　　邢加兴曾对媒体描述了服装代理的历程，“福州服装圈子很小，只有两三个商场。我打工时比较勤奋，天天到商场巡店。那时，做的是苏菲女装，福州最好的一个品牌。创业后我就把苏菲拿到上海去卖，做得很好。后来其他一些台资品牌也纷纷找我做代理。我最多的时候代理过3~4个牌子，像锦衣传奇、卡梅尔，后来这些牌子在大陆都不见了。”

　　1998年，服装代理工作很难继续扩张，邢加兴便萌生了创立自己牌子的想法。他曾对媒体解释称，“这些牌子都是从台湾过来的，在大陆开工厂，在大陆卖，其实台湾根本没有，根基不好。到后来，我的店铺开起来，却没有货卖。因为福州很暖和，秋装上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋装，这样跟商场就有个断档。我们觉得如果自己创立个牌子，可能更容易控制。”

　　当年，邢加兴向他人筹集了50万元的注册资本，拉上两位设计师和几位销售人员正式成立了拉夏贝尔。据了解，拉夏贝尔在法文中译为小教堂，是法国一条风情小街，据说，邢加兴在构思这个品牌时正居住在这条充满法国文化的小街上。

　　纵观邢加兴的创业过程，与上世纪90年代末、20世纪初的服装开创者一样，基本上都经历了从学徒到代销，再到自主创造品牌的过程，他们都属于嗅觉灵敏的创业者。当时，中国自主服装品牌还不太多，但市场需求量又很大，这为而后拉夏贝尔品牌的发展奠定了良好的市场基础。

　　创业第一年，拉夏贝尔开始有了两三百万元的销售额，而后公司不断将赚来的钱用于扩张新店，所以资金链一直处于紧张状态。2007年公司资金链最紧张的时候，曾有两个月甚至发不出工资，直到2009年，联想投资千万美元投资拉夏贝尔后，其资金短缺的状况才得到根本缓解。

　　邢加兴认为，发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店就意味着倒退。所以拉夏贝尔新店的拓展从未停止，到2007年就有近300家直营专卖店。

　　创始人提出的“不开新店就意味着倒退”的想法，自始至终都在围绕着企业的发展，这就是为什么我们听到最大的声音就是“拉夏贝尔募集资金，扩张开店”。

　　据公开资料显示，2013末拉夏贝尔零售网点共有5384个，到2014年末增加至6887个，一年增加了1503家。到了2017年末已增加至9448个。三年时间增加了2561家，平均每年853.6家的速度。

　　这个数字在2018年中期，才逐渐放缓。截至2018年6月30日，公司共拥有9674个线下零售网点，半年增长了226个。如果说2018年为什么放缓了，看看这一年发生了什么就知道了！

　　第一：2014年-2017年，公司的存货分别为13.27亿元、17.56亿元、17.14亿元和23.45亿元，占当期总资产的23.16%、29.93%、27.18%、29.79%。截至2018年6月30日，拉夏贝尔的存货为20.37亿元，占总资产的27.32%。存货周转率由上年同期的0.93下降到0.74。

　　其次是以自主开发品牌为主的拉夏贝尔在2018年的6月，完成收购法国同业Naf Naf SAS 40%的股权，这不单单标志着拉夏贝尔国际化发展的重要一步。更多的是拉夏贝尔发现了国内市场开发的天花板，且不论是早还是晚，总之目前已拥有近一万家网点、20多个品牌的拉夏贝尔，感觉到压力了！

　　第三，2018年上半年，拉血贝尔一线城市实现营收5.49亿，占总收入的12.6%。二、三线城市上半年营收为29.34亿，占总收入的67%。作为消费者心目中的潮流女装品牌，拉夏贝尔的名声在业界也是举足轻重的。深耕多年，一线城市的销售情况远不及二三线。当然如果排除市场规模等其他因素来看，一直在进军超一线品牌的拉夏，在一线城市的表现确实一般吧。

　　主战场在二三线城市的拉夏贝尔，线上流量大多也是以此类消费人群为主。2018年上半年，电商收入为6.26亿，毛利率59%。线下收入37.5亿，9674个网点，6个月平局贡献是38.8万。看到这应该明白了，目前拉夏贝尔的痛，你我都能体会了。

　　为什么说“迎刃而非”，以前拉夏贝尔觉得只有大举的扩张开店才是企业致胜的唯一法则，而单店的坪效打造确实功力一般，如今拉夏贝尔，开始国际化布局。另一方面收回线上经营权，开始重点布局线上零售，开始探索线上线下无缝连接的机会，个人觉得迎刃而解的方法其实并不是唯一的，应该多维度尝试。只是目前不知道拉夏贝尔是否已经找到了解决问题的真正法则呢？