没有产品还能讨好所有人。

　　社会学家James Harkin的一本商业畅销书《小众行为学》，差不多半本都在拿Gap举例子，用它来说明给所有人做衣服为什么行不通了。当你看向大众传播的报纸和电视业，或者每家都有的宝洁和联合利华，情形确实不太妙—在一个用户需求多变的年代，主流似乎成为了平庸的代名词。

　　但这也不尽然。本期封面故事就讲述了一个不同的故事。柳井正当年受到Gap的激励创立了优衣库，现在偶像已经不再是偶像，但同样声称“为所有人做衣服”的优衣库却在突飞猛进。

　　仅从近3年的增长率看，这家公司已经超过了ZARA、H&M和Gap。良好的表现也让柳井正击败了软银CEO孙正义，时隔两年重新坐回日本首富之位—这样的局面在眼下的中国是不可想象的：一个开实体店的“服装屋”如何超越叫嚣着“推翻一切”的互联网？

　　就像我在上两期中谈到的，实体经济的兴衰更能反映一个国家经济的健康度。因此，柳井正的试验就变成了一个具有现实意义的故事。

　　在我们看来，优衣库正在做一件冒险的事。这家公司正处于向全球扩张的关键节点上。在专访中，柳井正一一否认了过去优衣库曾经用过的标签，比如快时尚、技术公司、变酷，取而代之的，这位企业家正在想方设法把优衣库变成一个生活方式品牌。

　　冒险的判断在于，过去3年，类似+J和UT等系列产品已经为它增添了许多个性，但从优衣库的财报看，目前驱动其收入增长的主要是日本以外的市场，而拉动这些新市场增长的却是类似HeatTech保暖系列和彩虹色基本款这种毫无个性的产品。

　　也就是说，优衣库的风险在于提出了一个问题，它试图通过设计师产品去抓住一些细分小众市场，但它实际上是一个严重依赖大众市场的品牌—像所有遇到创新挑战的大公司一样，既要保住主营业务，又要孵化出一些不一样的东西。

　　不过，在商业领域，冒险是抵御风险的最佳做法。决策保守、原地踏步的人会更快掉队。柳井正过去30年能不断从失败中取胜，正是依靠思辨法则。

　　优衣库故事的另一点启发在于，量产一定意味着主流化吗？反过来说，小而美真的不需要规模吗？

　　来看看本期炫公司的一篇商业故事吧。生产Eames椅子的Vitra是一个典型的小而美的公司，它并不是一家类似宜家或者优衣库这样靠规模取胜的公司，定位非常小众，它的模式是找到全球类似的小众高端客户以维持规模。不过，这家公司在拓展中国市场上出了问题，反过来，缺乏规模又导致其产能的反射弧过长，影响了消费体验。

　　这个故事告诉我们，即便是小众市场仍然需要规模的支撑，大热的《从0到1》也提到了这一点：发现一个利基市场并想办法垄断它，为的就是规模。HBO、《经济学人》杂志都是小众市场找到规模的好例子，全球扩张和信息技术会帮上忙。小众市场并不小，从这一点看，像优衣库一样锻炼自己的平衡技巧是很必要的。